La communication M2M - La formation aux métiers de la sécurité informatique - La visioconférence

Aider les sociétés du monde Hi Tech à construire leur stratégie, définir les plans qui permettent de l’exécuter ou d’en améliorer les résultats et la lisibilité, au besoin contribuer à leur mise en oeuvre.

 

Bonjour et bonne rentrée à toutes et à tous,

 

 

Dans ce numéro, je voudrais aborder trois thèmes :

-         la communication M2M ;

-         la formation aux métiers de la sécurité informatique ;

-         la substitution de la visio-conférence aux réunions et aux déplacements classiques.

 

Communication M2M :

Annoncée depuis plusieurs années, la communication Machine to Machine semble sur le point de se généraliser.

De quoi s’agit-il ? Sur le plan technique, de capteurs électroniques simples et peu coûteux, installés dans un logement, un site d’activité, un véhicule …, associés à un point de concentration assurant l’émission des données captées vers un serveur de traitement. Ces capteurs fonctionnent sur un mode O/F (Ouvert/Fermé), ce qui leur permet par exemple de détecter une ouverture (porte, fenêtre) ou à l’inverse un état d’immobilité, de même qu’un franchissement de seuil (température, niveau, taux de micro-erreurs…).

Fait nouveau, ces capteurs transmettent désormais en mode radio selon des protocoles normalisés et peu consommateurs en énergie (alimentation par pile). La technologie ZYGBEE est l’une des plus connues. En disposant correctement les capteurs, ou bien en traitant des données successives émanant d’un capteur, on peut suivre l’évolution d’un phénomène (par exemple : évolution d’une température).

Ces novations permettent d’envisager un véritable décollage du marché dans des domaines tels que le confort domestique et la domotique, la santé, l’environnement, la maintenance industrielle…

 

Plusieurs défis devront cependant être relevés :

-         la mise au point d’outils de traitement et d’interprétation des données… ce sera loin d’être simple. Des prestataires ont développé des prototypes dans certains domaines. Leur validation expérimentale, ainsi que le bon dimensionnement des serveurs, sont attendus dans les 12 à 18 mois.

-         Celui de l’acceptation sociale : du fait de leur caractère « invasif », ces systèmes peuvent déclencher des phénomènes de rejet. Des doutes sont déjà apparus, voici quelques années, alors que les premières applications étaient envisagées : ainsi parlait-on, entre autres, de réfrigérateurs capables de signaler d’eux-mêmes à tel fournisseur la nécessité de réapprovisionner tel denrée, un exemple dont la pertinence pratique est discutable !. De même, concernant les sites d’activité, ces systèmes auront à trouver leur place entre les systèmes élaborés de contrôle de processus industriel, et les systèmes déjà installés pour la gestion technique d’immeuble ou la sécurité.

-         Celui de l’adaptation des installateurs, à qui de nouvelles compétences seront donc demandées (savoir éviter les interférences radio, savoir positionner les capteurs au mieux dans chaque contexte selon les objectifs poursuivis).

 

Si ces systèmes constituent une nouvelle zone d’activité pour les installateurs privés, installateurs électriques et/ou Telecom intervenant pour le grand public, qu’en sera-t-il des Intégrateurs Réseau du monde B2B ? Tout dépendra sans doute de l’évolution des applicatifs et de l’apparition de nouvelles applications reposant sur cette technologie. En 1^ère instance, en tout cas, il faudra que les Intégrateurs soient en mesure de jouer un rôle de Conseil auprès de leurs clients en leur facilitant la prise en compte de ces nouvelles technologies. Il faudra également qu’ils se mettent en situation de disposer de fortes compétences radio, au même titre qu’ils en ont aujourd’hui en architecture de réseaux.

 

La formation, un maillon faible de la sécurité informatique :

La mise en œuvre d’une bonne sécurité du SI dans les entreprises met en jeu trois niveaux :

-         la définition d’une politique de Sécurité Informatique, portée par un responsable de niveau élevé, supportée par la direction générale, dans ses dimensions organisationnelles, procédurales, techniques ;

-         la mise en place du système technique qui traduit et supporte cette politique ;

-         enfin, sa mise en œuvre à des niveaux capillaires : paramétrage et administration des systèmes, prise en compte des incidents et des modifications d’organisation ou de procédures, diffusion des mises à jour …

Si le 1^er et le 2è niveau ont fait l’objet de réflexions et d’actions de plus en plus systématiques, le 3è reste souvent déficient. De ce fait, dans la vie réelle, certains systèmes de sécurité souffrent de nettes carences : ils reflètent une organisation qui n’est plus celle réellement en place, ils supposent respectées des règles qui ne le sont pas…

Un gros effort de formation est à faire pour que les entreprises Françaises disposent d’Administrateurs de la Sécurité efficaces.

Au reste, cet effort, qui devrait trouver son 1^er maillon dans le système général de formation initiale et permanente, serait bien dans la logique de l’ « agenda de Lisbonne » adopté par l’Union Européenne, qui vise en principe à promouvoir des métiers qualifiés durables, et une « économie de la connaissance ».

 

Visio-conférence :

La substitution de la visio-conférence aux réunions classiques engendrant de nombreux déplacements a été maintes fois annoncée, tant elle semblait logique par les économies de transport et de temps qu’elle devait permettre.

Dans les faits, la progression a été jusqu’ici plus lente, cela étant principalement dû à deux obstacles :

-         des interfaces avec les utilisateurs relativement complexes et des défauts de fonctionnement à répétition engendrant un sentiment de non fiabilité ;

-         un aspect culturel : les visio-conférences apparaissant comme des réunions « mineures ».

Aujourd’hui l’on sent le mouvement s’inverser. Plusieurs facteurs sont à l’oeuvre :

-         le coût des transports et l’urgence à diminuer la consommation d’énergie fossile rend séduisante l’alternative des téléréunions et notamment de la visio-conférence ;

-         les systèmes sont bien plus performants et plus simples d’emploi, l’image est de bien meilleure qualité (haute définition) et permet un dialogue fluide entre participants éloignés ;

-         les réseaux utilisés sont plus stables, leur débit correct.

Reste que, pour que la visio- conférence prenne toute sa place comme il semble que le temps soit venu, il faut qu’existent des prestataires spécialisés dignes de confiance. Quels en sont les critères ?

-         le premier est évidemment la compétence : on ne s’improvise pas spécialiste de la visio-conférence, tant ce domaine suppose un ensemble de savoir-faire : architecture de réseau, bien sûr, mais aussi agencement de pièces, éclairage, mobilier, sans compter un sens fort du service ;

-         le deuxième, c’est… la bonne gestion. Trop souvent, la visio-conférence a été pour les Intégrateurs une source de pertes, parfois noyées au sein d’un ensemble plus vaste d’activités, mais bien réelles. A juste titre, les clients se méfient des entreprises peu performantes.

-         Un troisième critère est apparu, c’est la capacité à adresser des demandes d’entreprises internationales multi-sites. Cela passe sans doute par une concentration et l’apparition d’acteurs de taille au moins Européenne.

C’est le parcours que suit une société comme COMIRIS. D’origine Française, mais déjà implantée également au Moyen-Orient, dotée de résultats sains et de compétences reconnues, cette entreprise – dont les dirigeants m’ont fait l’honneur de me demander de rejoindre leur Conseil de Surveillance – fait en outre preuve de réelles capacités d’innovation.

 

On peut d’ailleurs penser que la visio-conférence va encore évoluer. Aujourd’hui les appels d’offre mettent l’accent sur les caractéristiques techniques des équipements à installer, ainsi que sur le degré de fiabilité et de disponibilité du service. Ce 2è aspect a toute chance de prendre le dessus, dès lors que les équipements eux-mêmes offriront des fonctionnalités et des performances proches de standards. Dès lors, ce que veut fondamentalement l’utilisateur … c’est pouvoir communiquer au moment nécessaire, et avoir à se soucier le moins possible de fonctionnement d’équipements et de l’établissement de la communication, surtout si elle est un peu complexe en faisant intervenir plus de deux sites participants. Bref, être en somme abonné à un service de visio-conférence fonctionnant aussi facilement que le Centrex IP en communication voix-données.

Ces services semblent encore futuristes, en fait il est probable qu’ils deviendront vite indispensables aux entreprises, qu’il s’agisse des PME qui n’ont pas les ressources internes pour supporter elles-mêmes leur système, mais aussi des grands comptes dont les dirigeants s’équipent de systèmes haut de gamme de « télé-présence » : dans ce cas, la demande tend à comprendre aussi un bouquet de services managés.

Il est probable que nous verrons ce genre

Nouvelle mission chez Dote.Conseil: le Mentoring

Aider les sociétés du monde Hi Tech à construire leur stratégie, définir les plans qui permettent de l’exécuter ou d’en améliorer les résultats et la lisibilité, au besoin contribuer à leur mise en oeuvre.

 

 

Bonjour à tous,

 

Dans ce numéro, je voudrais présenter une nouvelle dimension de mes activités : le « mentoring ».

 

 

Je l’ai déjà dit : les dirigeants des sociétés innovantes ne manquent ni de créativité, ni d’esprit d’entreprise. Là où mon expérience peut leur être utile, c’est plutôt dans l’élaboration ou la mise à jour de la Stratégie et du modèle d’affaire, dans un management bien concentré sur la mise en œuvre de la stratégie, dans l’exigence constante de l’amélioration…

 

 

Cependant, qu’il s’agisse de définir la stratégie ou de la mettre en œuvre et d’en mesurer les impacts, les modèles classiques de Consulting sont le plus souvent mal adaptés aux entreprises innovantes :

-         bien souvent de taille encore modeste, celles-ci manquent de moyens financiers pour supporter des missions lourdes ;

-         leur dirigeant a souvent la perception au moins partielle des problèmes qu’il a à résoudre : il s’agit moins de les définir pour lui, que de l’aider à se concentrer dessus, à prendre le temps de les faire passer en priorité alors que « il a tout à faire en même temps » ;

-         ce même dirigeant, pour réceptif qu’il soit à priori à l’expérience d’un tiers, aura du mal à accepter un « discours magistral »… tout simplement parce que l’entrepreneur c’est lui !

 

 

Le Mentoring (encore un terme anglo-saxon… même si le terme Mentor est bien passé en français) correspond précisément à cette phase du développement de l’entreprise, où le pilotage doit être réglé au plus près, mais où il s’agit surtout d’aider le dirigeant d’entreprise à le faire et surtout pas de le faire à sa place.

Il a des traits communs avec le Coaching, dans sa forme.

Mais aussi de grandes différences, car si le coaching consiste en général à faire assimiler des changements globalement définis en amont, le contenu du mentoring s’élabore quasiment à mesure du déroulement de la mission elle-même.

 

Le Mentoring exige une expérience personnelle de direction d’entreprise, il implique également une déontologie des plus strictes : précisément parce que le Mentoring va amener à glisser en permanence d’un sujet à un autre, et donc peut être reconduit presque sans limite, il faut à mon sens être prêt soi-même à repérer le moment où la mission n’a plus de vraie raison de perdurer ! Et ne pas hésiter à proposer d’y mettre un terme, voire à la réorienter vers des sujets précis (formation des collaborateurs, lobbying…).

 

 

Le Mentoring peut  intervenir à la suite d’une phase d’expertise : ainsi l’expert qui a analysé un dossier de projet de création ou de renforcement d’entreprise, a-t-il souvent les informations fines sur le contenu du projet, sur le marché, sur les personnalités des dirigeants …qui sont la base d’une action de Mentoring.

Cependant, là encore, la déontologie doit être stricte : une mission d’expertise initiale est une chose, une mission de Mentoring en est une autre. On ne doit jamais mener une expertise dans l’espoir de rebondir sur une action d’accompagnement (dont le Mentoring est une face), même si cela peut arriver. A confondre les deux, on risquerait de mal juger et de faire au client de l’Expertise (en général un autre que celui du Mentoring, un investisseur dans le 1^er cas, le dirigeant d’entreprise dans le second) des recommandations quelque peu biaisées…

 

 

Par certains aspects, le Mentoring peut faire partie du rôle d’un administrateur indépendant. A condition, une fois encore de ne pas « tout mélanger » : le 1^er rôle d’un administrateur indépendant est de contrôler l’activité (ce qui comprend des aspects formels notamment pour les comptes) et de veiller globalement à la protection des intérêts de la société. La dimension de l’appui aux dirigeants, si ceux-ci le demandent, n’est pas loin. Mais cela, c’est une mission en soi.

 

 

 

Enfin, même s’il est le plus souvent utile aux dirigeants de sociétés dans leur 1^ère phase de développement, le Mentoring peut aussi, mutatis mutandis, s’appliquer à des entreprises déjà bien lancées, ayant franchi plusieurs étapes, mais dont la multiplicité des choix à faire et le caractère complexe du domaine d’activité, impliquent que de temps à autre il faille «échanger avec un point de vue extérieur ».

 

Gérer l'innovation, dans les groupes, chez les Intégrateurs

Aider les sociétés du monde Hi Tech à construire leur stratégie, définir les plans qui permettent de l’exécuter ou d’en améliorer les résultats et la lisibilité, au besoin contribuer à leur mise en oeuvre. Dans ce numéro, j’aimerais parler à nouveau d’Innovation, un thème qui m’est cher tant il devrait à mon avis être au cœur de l’activité des acteurs du domaine Informatique et Telecom (entre autres). J’aborderai également certaines leçons de l’activité de sociétés auxquelles, d’une manière ou d’une autre, j’apporte mon concours. Innovation: La question de l’innovation est au coeur des préoccupations de bien des sociétés. Lorsqu’il s’agit des éditeurs et constructeurs, c’est clairement le nerf de la croissance et de la position compétitive. Mais lorsqu’il s’agit des grands groupes ? et de la sphère Publique  ? Depuis quelques années, on assiste à de multiples initiatives : -         dans les groupes, l’apparition de directions spécialisées, ou en tout cas d’équipes destinées à favoriser le développement d’innovations utiles au domaine d’activité. -         De la part de la puissance publique, à des montages de type Incubateur/Financeur (par exemple Scientipôle en Ile de France), éventuellement relayés par des mécanismes de financement Européens – qui peuvent précéder l’intervention des Fonds d’Investissement. Sans oublier bien entendu les Pôles de compétitivité. Sans doute serait-il nécessaire d’aller encore plus loin pour favoriser davantage les PME porteuses de projet, notamment sur le plan fiscal (récompenser la prise de risque). Ces initiatives prennent généralement en compte la nécessité de « laisser du champ » aux innovateurs, tout en cherchant à se doter de mécanismes de régulation et de filtrage (expertise des dossiers, systèmes de suivi – j’y participe à l’occasion). C’est un équilibre délicat à mettre en place. Dans mon expérience, j’observe deux écueils : -         Là où les groupes constituent des directions ad hoc, le risque apparaît parfois d’une activité foisonnante, mais essentiellement technologique, sans guère de ressort de rappel du côté du marché et des capacités des groupes en question à les porter réellement. De ce point de vue, les mécanismes cités par les membres de l’Electronic Business Group (http://www.ebg.net), qui cherchent à concilier une certaine liberté d’initiative, l’appui sur un écosystème externe, et en même temps une grande rapidité de réaction pour trier entre les projets, sont tout à fait intéressants. -         Mais il existe aussi, selon la tradition bien ancrée du “not invented here, not relevant”, une tendance à ne prendre en compte que ce qui procède de l’ « interne » - ce qui n’a pas beaucoup de sens dans un monde en réseau. Ce risque s’accroît à proportion de la taille des services internes qui se consacrent à l’innovation, on a vu des cas où de tels services passent beaucoup de temps sur des gadgets technologiques sans trop de lien avec une finalité pratique plausible. Il serait tout à fait inapproprié de prétendre proposer une recette simple à un problème qui ne l’est pas ! J’indique seulement quelques points de repère : -         la gestion de l’innovation ne peut se faire en vase clos, elle doit multiplier les ouvertures, tant vers l’interne (boîte à idées, voire essaimage) que vers des partenaires externes (écosystème, universités et Labos…), également rechercher la transversalité et la mise en commun d’angles de vue divers. -         En contre-partie, il y a place pour une fonction de management de l’Innovation : s’il faut laisser de la place aux initiatives, il faut aussi faire jouer une fonction de confrontation rapide aux usages, aux Métiers exercés, et sélectionner rapidement ce qu’on poursuit et ce qu’on arrête. En quoi cela concerne-t-il les Intégrateurs du domaine : c’est tout simplement une question de vie ou de mort ! Intermédiaires entre le marché et les clients finaux, si ceux-ci n’apportent pas à temps les solutions innovantes nécessaires, ils laissent celles-ci être soit définies par les clients eux-mêmes (en ce cas, à quoi servent-ils ?), soit purement poussées par les éditeurs : en ce cas, pas étonnant que le partage de la valeur avantage fortement ceux qui ont investi et innové ! On entend déjà le contre-argument : un Intégrateur qui apporte trop tôt une solution innovante prépare le marché … pour tous les prestataires et donc pour ses propres concurrents. C’est un risque, qu’il faut effectivement savoir maîtriser. Mais à trop attendre, sous ce prétexte, on aboutit non seulement à louper les bons trains, mais de plus à scléroser le mode de pensée, la formation, la culture d’entreprise. Ayant fait en sorte, avec mon Comité de Direction, qu’un Intégrateur qu’à l’époque je dirigeais prenne le virage de la Téléphonie sur IP dès 2001, soit un peu en avance de phase sur le marché, j’ai pu constater que les débours initiaux ont été très largement payés de retour par l’acquisition d’une position de force sur un marché qui s’est révélé majeur. Pour terminer sur ce point, citons quelques thèmes d’innovation à considérer avec attention, de mon point de vue : -         en Sécurité (et Gouvernance) : la gestion des identités et droits d’accès aux différentes parties (applications, données, documents) composant le SI. Ce qu’on appelle désormais l’IAM (Identity and Access Management) -         la dématérialisation des documents et la gestion associée. Là il s’agit d’un sujet déjà actif depuis un certain temps. Mais il faut reconnaître qu’il pose des problèmes multiples, tant en termes de gestion (entre les documents électroniques et leur mouture sur papier, officielle ou conservée « officieusement », quelle est la version probante ?), de productivité (comment gagner effectivement en temps d’accès ?), de sécurité (qui accède à quoi, qui peut modifier quoi ?), de sauvegarde (gestion du cycle de vie des documents), et bien sûr de réseau car ce qu’on supprime comme papier (pour le plus grand bien de la planète !) se traduit par des besoins de débit et de communication… Morceau par morceau, des solutions techniques commencent à se faire jour. C’est probablement un axe d’activité d’avenir pour les Intégrateurs. -         En Telecom, le foisonnement des possibilités d’organisation allant du maintien de l’organisation traditionnelle (le client gère ses Telecom, tout en les adaptant à l’IP) au passage à l’IP Centrex qui permet au client de se concentrer sur ses enjeux Métier. Pour prendre une image, doit-on conserver la gestion de la paye, ou la sous-traiter ? – certes, il y a une différence, dans certaines entreprises le fonctionnement des Telecom est tellement vital que l’on imagine mal les DSI s’en dessaisir, encore que les confier à un opérateur classique n’est-ce pas déjà une forme d’externalisation ? On peut se reporter sur ce point à mon Blog en date du 5 février 2008. -         Le dernier sujet cité croise des innovations techniques (les Telecoms sur IP) et des novations Métier (l’exploitation des Telecom est externalisée). Je pense qu’une telle thématique pourrait apparaître aussi dans la gestion du travail coopératif et la visioconférence. Là où, jusqu’à présent, prévalait un modèle où les utilisateurs finaux achètent des équipements et déclenchent la visioconférence, des intégrateurs configurant les stations et les maintenant, on peut imaginer l’ensemble de la chaîne être bientôt proposée comme un service : l’intégrateur/prestataire gère pour le client final des ressources de communication fondées sur la vidéo, et les met à disposition à la demande. Nous en reparlerons. Dernière nouvelle : Netasq en forme -         leader en France en sécurité d’accès au SI (équipements de classe UTM, Unified Threat Management), Netasq, http://www.netasq.com , a annoncé un net accroissement de ses ventes sur le début 2008. -         Cette croissance se manifeste en France, où ses accords avec Orange et d’autres prestataires de sécurité assurent à Netasq une forte emprise sur la partie la plus active du marchée, mais aussi, de plus en plus, sur d’autres pays de la zone Europe et Moyen-Orient. -         Netasq a également annoncé la sortie de sa nouvelle gamme d’équipements UTM, la série U , qui multiplie par 5 le débit IPS et par 2 le nombre de connexions simultanées disponibles pour les entreprises. Exploitant les différenciateurs fondamentaux du moteur ASQ, la série U permet de combiner une sécurité rigoureuse et le maintien de performances d’exploitation en ligne avec l’accroissement des débits disponibles. Dernière nouvelle : Comiris a ouvert sa filiale à Dubaï -         Comiris (http://www.comiris.com) fournisseur de solutions de visioconférence, de téléprésence et de travail coopératif, a ouvert sa filiale aux Emirats Arabes Unis, située à Dubaï. -         Jumeirah Emirates Towers, client de Comiris, devient ainsi le premier ensemble hôtelier du Moyen Orient en mesure de proposer à ses clients des facilités de visioconférence avec le monde entier.