Nouvelle mission chez Dote.Conseil: le Mentoring

Aider les sociétés du monde Hi Tech à construire leur stratégie, définir les plans qui permettent de l’exécuter ou d’en améliorer les résultats et la lisibilité, au besoin contribuer à leur mise en oeuvre.

 

 

Bonjour à tous,

 

Dans ce numéro, je voudrais présenter une nouvelle dimension de mes activités : le « mentoring ».

 

 

Je l’ai déjà dit : les dirigeants des sociétés innovantes ne manquent ni de créativité, ni d’esprit d’entreprise. Là où mon expérience peut leur être utile, c’est plutôt dans l’élaboration ou la mise à jour de la Stratégie et du modèle d’affaire, dans un management bien concentré sur la mise en œuvre de la stratégie, dans l’exigence constante de l’amélioration…

 

 

Cependant, qu’il s’agisse de définir la stratégie ou de la mettre en œuvre et d’en mesurer les impacts, les modèles classiques de Consulting sont le plus souvent mal adaptés aux entreprises innovantes :

-         bien souvent de taille encore modeste, celles-ci manquent de moyens financiers pour supporter des missions lourdes ;

-         leur dirigeant a souvent la perception au moins partielle des problèmes qu’il a à résoudre : il s’agit moins de les définir pour lui, que de l’aider à se concentrer dessus, à prendre le temps de les faire passer en priorité alors que « il a tout à faire en même temps » ;

-         ce même dirigeant, pour réceptif qu’il soit à priori à l’expérience d’un tiers, aura du mal à accepter un « discours magistral »… tout simplement parce que l’entrepreneur c’est lui !

 

 

Le Mentoring (encore un terme anglo-saxon… même si le terme Mentor est bien passé en français) correspond précisément à cette phase du développement de l’entreprise, où le pilotage doit être réglé au plus près, mais où il s’agit surtout d’aider le dirigeant d’entreprise à le faire et surtout pas de le faire à sa place.

Il a des traits communs avec le Coaching, dans sa forme.

Mais aussi de grandes différences, car si le coaching consiste en général à faire assimiler des changements globalement définis en amont, le contenu du mentoring s’élabore quasiment à mesure du déroulement de la mission elle-même.

 

Le Mentoring exige une expérience personnelle de direction d’entreprise, il implique également une déontologie des plus strictes : précisément parce que le Mentoring va amener à glisser en permanence d’un sujet à un autre, et donc peut être reconduit presque sans limite, il faut à mon sens être prêt soi-même à repérer le moment où la mission n’a plus de vraie raison de perdurer ! Et ne pas hésiter à proposer d’y mettre un terme, voire à la réorienter vers des sujets précis (formation des collaborateurs, lobbying…).

 

 

Le Mentoring peut  intervenir à la suite d’une phase d’expertise : ainsi l’expert qui a analysé un dossier de projet de création ou de renforcement d’entreprise, a-t-il souvent les informations fines sur le contenu du projet, sur le marché, sur les personnalités des dirigeants …qui sont la base d’une action de Mentoring.

Cependant, là encore, la déontologie doit être stricte : une mission d’expertise initiale est une chose, une mission de Mentoring en est une autre. On ne doit jamais mener une expertise dans l’espoir de rebondir sur une action d’accompagnement (dont le Mentoring est une face), même si cela peut arriver. A confondre les deux, on risquerait de mal juger et de faire au client de l’Expertise (en général un autre que celui du Mentoring, un investisseur dans le 1^er cas, le dirigeant d’entreprise dans le second) des recommandations quelque peu biaisées…

 

 

Par certains aspects, le Mentoring peut faire partie du rôle d’un administrateur indépendant. A condition, une fois encore de ne pas « tout mélanger » : le 1^er rôle d’un administrateur indépendant est de contrôler l’activité (ce qui comprend des aspects formels notamment pour les comptes) et de veiller globalement à la protection des intérêts de la société. La dimension de l’appui aux dirigeants, si ceux-ci le demandent, n’est pas loin. Mais cela, c’est une mission en soi.

 

 

 

Enfin, même s’il est le plus souvent utile aux dirigeants de sociétés dans leur 1^ère phase de développement, le Mentoring peut aussi, mutatis mutandis, s’appliquer à des entreprises déjà bien lancées, ayant franchi plusieurs étapes, mais dont la multiplicité des choix à faire et le caractère complexe du domaine d’activité, impliquent que de temps à autre il faille «échanger avec un point de vue extérieur ».